當互聯(lián)網(wǎng)巨頭仍在基金銷售戰(zhàn)場上“火拼”之際，一股不容忽視的力量已悄然入場并重塑戰(zhàn)局——基金公司自身正大舉進軍互聯(lián)網(wǎng)直銷領域，并推出一個引人注目的新策略：在自家官方平臺或APP上，不僅銷售自家產(chǎn)品，也開始上架并代銷其他基金公司的產(chǎn)品。

這種“自家別家產(chǎn)品一起賣”的模式，并非簡單的渠道補充，而是一種深刻反映行業(yè)發(fā)展趨勢的“平臺化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。我們可以稱之為 “開放式貨架”或“基金超市”打法。其核心邏輯是，基金公司試圖將自身的直銷平臺從一個單一的、封閉的產(chǎn)品展示窗口，升級為一個開放的、品類豐富的財富管理“綜合超市”。

一、為何要采用這種打法？

1. 突破產(chǎn)品局限，滿足投資者一站式需求：任何一家基金公司的產(chǎn)品線都有其側重和盲點。如果直銷平臺只賣自家產(chǎn)品，當投資者需要配置全市場明星產(chǎn)品、特定行業(yè)賽道基金或不同風險收益特征的產(chǎn)品時，就可能流向第三方代銷平臺。開放“貨架”引入別家精品，能極大提升平臺的吸引力和用戶黏性，實現(xiàn)客戶留存和資產(chǎn)沉淀。

1. 從“產(chǎn)品供應商”向“財富管理服務平臺”轉(zhuǎn)型：這是戰(zhàn)略層面的升維。基金公司的長遠目標不再是單純賣產(chǎn)品，而是成為投資者信賴的資產(chǎn)配置顧問。提供全市場的優(yōu)選產(chǎn)品，結合投顧服務、投資者教育等內(nèi)容，能更好地扮演“解決方案提供者”的角色，提升品牌價值和服務溢價。

1. 應對互聯(lián)網(wǎng)巨頭擠壓，爭奪流量與數(shù)據(jù)主導權：互聯(lián)網(wǎng)平臺憑借巨大的流量入口和用戶體驗優(yōu)勢，在基金銷售中占據(jù)了強勢地位。基金公司通過打造自有平臺，并豐富產(chǎn)品供給，旨在建立與客戶的直接聯(lián)系，減少對第三方渠道的依賴，從而掌握寶貴的客戶行為數(shù)據(jù)，為精準營銷和產(chǎn)品設計奠定基礎。

1. 形成新的收入增長點：代銷其他公司的產(chǎn)品可以收取尾隨傭金等費用，為基金公司開辟了除管理費以外的另一條收入渠道，特別是對于中小型基金公司，這能有效優(yōu)化收入結構。

二、這種打法面臨哪些挑戰(zhàn)？

1. 與第三方平臺的競合關系復雜化：基金公司既是互聯(lián)網(wǎng)巨頭的“產(chǎn)品供應商”，又在自有平臺與其形成直接的銷售競爭。如何平衡這種關系，避免核心產(chǎn)品渠道沖突，需要高超的運營藝術。

1. 內(nèi)部協(xié)同與利益分配難題：銷售別家產(chǎn)品，難免會與自家同類產(chǎn)品形成內(nèi)部競爭。如何設定產(chǎn)品準入標準、進行利益考核（是考核平臺總銷量還是自家產(chǎn)品銷量），需要建立新的內(nèi)部激勵機制。

1. 平臺運營能力考驗：打造一個成功的“基金超市”并非易事，需要強大的技術投入、出色的用戶體驗設計、專業(yè)的選品團隊以及持續(xù)的流量運營能力，這與傳統(tǒng)基金公司的資管核心能力差異較大。

1. 投資者信任建立：當平臺上產(chǎn)品琳瑯滿目時，如何保持客觀中立，避免“王婆賣瓜”，真正從投資者利益出發(fā)進行產(chǎn)品篩選和推薦，是建立長期信任的關鍵。這需要建立嚴格的合規(guī)風控體系和以客戶為中心的投顧服務體系。

三、對行業(yè)與投資者的影響

對行業(yè)而言，這種打法加劇了財富管理市場的競爭，推動了服務模式的創(chuàng)新和費率的下行，最終促使行業(yè)從“銷售導向”向“以客戶為中心”的服務導向加速演進。

對投資者而言，這無疑增加了選擇的便利性和多樣性，有望獲得更全面的資產(chǎn)配置服務和更優(yōu)的產(chǎn)品選擇。但同時也要求投資者提升自身的辨別能力，或在專業(yè)投顧的幫助下，在更豐富的產(chǎn)品海洋中做出明智決策。

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“自家別家一起賣”的平臺化打法，標志著基金公司互聯(lián)網(wǎng)銷售進入2.0階段。它不再是簡單的線上化遷移，而是深度的生態(tài)重構。這場由互聯(lián)網(wǎng)巨頭點燃的戰(zhàn)火，正促使傳統(tǒng)資管機構主動求變，從后臺走向前臺，從封閉走向開放。未來的財富管理市場，將是全能型平臺、垂直專業(yè)平臺與綜合金融科技巨頭共舞的舞臺，而最終的贏家，將是那個最能理解并滿足投資者真實需求的“服務提供者”。